模具工廠車間管理：降低成本的五種途徑

更新日期：2017-02-18 14:35:06

一個企業的核心競爭力就是要做（zuò）到（dào）：高質量（liàng），低成本。高質量才有資（zī）格活著，低（dī）成本才能對客戶有吸引力。

一、降低成本先（xiān）看心態
許多企業（yè）一講到成（chéng）本，就認為是財（cái）務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我（wǒ）不是老板，成本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節約了成本，我有什（shí）麽好處？”

其實，成本下降需要每個人的參（cān）與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定（dìng）和影響著企業成（chéng）本形成的基本條（tiáo）件（jiàn）；其次是企（qǐ）業的工程人員和管理人員，他們影響著產（chǎn）品設計和生產成（chéng）本的耗費水平；三是企（qǐ）業的供應和銷售部門（mén）的員工，他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售（shòu）費用水平（píng）。所以說，成本是與每個人息（xī）息相關的（de）。

因此（cǐ）降低成本首先取決於心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上（shàng）講，可以分為4種心態： 

1 給老板打工。這種心態下的企業，成本將永遠降不下來。

2 給自己打工。如TCL的看板（bǎn）管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況（kuàng），這時員（yuán）工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和（hé）別人比，這樣（yàng）能激發員工朝企業要求的（de）目標發展，也能轉移對上級的（de）不滿。通過建立假想敵人（rén）機製，員工（gōng）會盯著自己的對手進（jìn）行自（zì）我激勵（lì）。

3 給團（tuán）隊做事。也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海（hǎi）爾，從來不獎勵個人而是獎勵（lì）班組，包括招人（rén）也是班組說了算，也正（zhèng）因如此，海爾的許多製（zhì）度包（bāo）括成本控製才得以執行。

4 為信仰而戰型。這也是企業的最高（gāo）境界，員工（gōng）在思想上會有高度的統一。
二、降低成（chéng）本（běn）從消除浪費根源開始

如果浪費不消（xiāo）除，是很難把成本降下來的。豐田（tián）一直以消除（chú）浪費為（wéi）目（mù）標，用了近（jìn）70年的時（shí）間，進行成本減半。

消除（chú）浪費的方法主要有2種：　　
第一種方法是倡導節約文化，杜絕（jué）浪費

首先，要在企業內部倡導（dǎo）節約文化，讓（ràng）節約成為（wéi）企業的一種精神，讓節約意識深入每個員工（gōng）的心（xīn）田。

其次，要抓住決策龍頭，避免全（quán）局的浪費。決策節約是影響全局的節約，建立節約型企（qǐ）業首先應從（cóng）科（kē）學決策開始，以最小（xiǎo）的投入獲得（dé）最大（dà）的產出，才是對企業最大的節（jiē）約。

第三，要從細（xì）節入手，節約要體（tǐ）現在點滴（dī）之（zhī）中，通（tōng）過精細（xì）化管理（lǐ），用製度把利潤擠出來。人們都（dōu）很羨慕世界500強企業，仔細分（fèn）析的話，它們又是最扣門（mén）的企業（yè），如豐田，在全世界無分公（gōng）司，無辦事處，隻（zhī）在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪的（de）亞洲總（zǒng）部在北京一（yī）個小胡同裏，辦公室（shì）隻有260平方米，沒有會議室，合同都是在胡同口的馬（mǎ）路上簽的，而（ér）且做廣告從不請名（míng）星，而是讓員工做，當做對員工的（de）獎勵。當年沃爾瑪亞洲總（zǒng）裁下飛機時包裏提著（zhe）計算器，當看到一個合適的位置時，把計算器拿出來，把房間的尺寸計算好後就開始招商，用交來的進店（diàn）費來付（fù）房東的（de）房租（zū），賣場（chǎng）的管理學習的是日本豐田（tián）的看板管理（lǐ），倉庫的處理能準確到賣場3天的量（liàng），精細化管理使沃爾（ěr）瑪始終具有獨（dú）到的成本優勢。

第四，采購環節的節約。控製采購成本，應科學地設置和壓縮（suō）才行。主要方法有，加（jiā）強（qiáng）庫存成本控製（zhì）；化整（zhěng）為（wéi）零，大批量采購；建立采購成本分析製度；采用招標、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場采購等措施；建立供應商選擇製（zhì）度；堵住采購中的（de）“回扣”漏洞等。

第五，通過生產中的節約控製企（qǐ）業最（zuì）核心的成本支出。如降低材料和（hé）能源的消耗、提高生產率就（jiù）是節約；建立原材（cái）料用量定額標準；建立人工耗用量定額標準；控製生產（chǎn）費用；實施節約獎懲（chéng）製（zhì）度等。

第六，營銷方麵的節約。營銷費用（yòng）是一塊可以消減的“肥肉”，要對營銷成本進行預算、分析與決策（cè），控製不必要的營銷成本支出，讓廣告投入的每一分（fèn）錢（qián）都發揮效益，同（tóng）時（shí）要合理地控製營銷人員的各項費用。

第七，管理中的節約。包括會議（yì）節（jiē）約和時間節約。前者可以通過節約會議成本、會議經費預算、控製費用、節約會議時間（jiān）、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中；後者可以通過有成效地支配時間（jiān），做（zuò）該做的事和正確地做事，提高工作效率。
第二（èr）種方法是通過現場改善來消除浪費　　

改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工為榮，而應與員工一起來研究不讓員工犯錯（cuò）誤的方法，同時不給員工提供犯錯誤（wù）的機會和條（tiáo）件。現場改善的7種（zhǒng）工具有：

第一，創造看得見浪（làng）費的（de）現場，即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）。

第二，IE與（yǔ）作業（yè）標（biāo）準化（huà），這是消除浪費的（de）最好工具，海爾公司運用此模式管理，成功收購了30多家企業。

第三（sān），以目視（shì）管理發現（xiàn）浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應，確定目前狀（zhuàng）態（tài），並立即產生判斷，使問題（tí）得到迅速解決的方法。

第（dì）四，以看板管理說明浪費，就是（shì）把希（xī）望管理的項目，通過各（gè）類管理看板顯示出來（lái），使所有人都知道當前管理狀態的管理辦法，能給（gěi）客戶信心，在企（qǐ）業內部營（yíng）造競（jìng）爭氛圍來減（jiǎn）少浪費。

第五，走動管理。要求管理者到工作現場去發現和處理問題，隨（suí）時消除消費。

第六，5問必（bì）答（dá），找到問題的關鍵。通常情況下，問5次為什麽，就（jiù）能挖掘出解決問題的方法。

第七，運用防呆糾錯方法（fǎ）減少浪費。其（qí）實越是簡單的事越容易出（chū）錯，大部分人是因為忽視一些事情失（shī）誤造成的錯誤（wù），處罰是沒有用的，要共同想辦法（fǎ）進行防呆糾（jiū）錯才行，如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。
3降低成本的5種途徑
1．工廠承包

這（zhè）是中國企業家必走的一條路，能激（jī）發員工的工作熱情，並能使他們（men）倍加珍惜目前的工作。　　

為便於研究，中企聯在東莞承包了2個企業，作為工廠承包的試點單位，承包後的車間主任一年能有30萬的（de）收入，為此本人專門（mén）去了解，車間主任說，“你說少（shǎo）了，是50萬”。傳統企業賺錢的隻有（yǒu）2個部門，銷售部和采購部（bù），但（dàn）是（shì）實行工廠承包後，每個部門都賺錢，人力資源（yuán）、辦公室通過給各部門服務賺錢，比如說其它部門要招人，說清工資待遇、條件後可以（yǐ）提供有針對（duì）性的服務。而財務部變成了金融中（zhōng）心，每個部門都要設立（lì）自己的帳號（hào）。通過分析發現，車間主任變（biàn）得（dé）和豐田一樣的聰明，在利益的驅動下悟（wù）到了降低成本的真諦，把丟在（zài）地（dì）上（shàng）的錢撿（jiǎn）起來，放到自己的口袋裏。這樣（yàng）成（chéng）本降下來了，利（lì）潤自然（rán）高了。

那麽通過什（shí）麽方式（shì）和方法來實現工廠承包呢？

主要有5方麵的內容：

一是供應鏈（liàn）體製，即企業經（jīng）營責任製，下道（dào）工序是上道工序的客戶，這是最核心的思想，把市場機製引申到企業內部，層層連接形成“供應鏈追溯鏈”。

二是工廠全麵承包，各（gè）部門變成全麵“賺（zuàn）錢”的方式。把每個員工變成“經營體”，形成立體承（chéng）包方式。國內海爾就是這樣（yàng）做的。

三是（shì）確立單位與個體經濟指標。通過產量定額、質量定額、消耗定額、成本（běn）定額（é）、設備利用定額、費用（yòng）總支出定額來實現可承包、可追溯。

四是外部與（yǔ）內部的個體交易（yì）結算方式。打破“計件工資體製（zhì）”實現“員工（gōng）交叉追溯（sù）體製”，計件工資會導（dǎo）致隻注重產量而忽視質量，而員工交叉追溯體製下堅持基本工資、效益工資（zī）、浮動工資相（xiàng）結（jié）合的原則，退貨、索賠、投訴的追溯（sù）與交易原則，這樣一個員工會懂包括上、下（xià）道工序的3種技術（shù），員（yuán）工與員工之間是有約束（shù）的，不再需要檢驗員。

五是承包單（dān）位設立“銀行”。每個單位在財務部都設立核算“銀行”，企（qǐ）業內部有“交易幣”，在海爾叫“代價券”，這樣就如同市場經營一樣，人們會非常精明，這要（yào）求（qiú）產品質量必須（xū）過關，加上“債權與債務”機製拉動，各部門（mén）執行年（nián）初貸款製度，分期還款，財務（wù）部（bù）真正成為了企業的（de）“金融中心”。

2．庫存量的壓縮

也就是合適的庫存就是低成本。主要有4種途徑：

一是實現零庫存，也（yě）就是沒有庫存（cún），各種材料直接進車間，不停地在流水線上走；

二是安全存量，也稱為保險（xiǎn）存量或緩衝存量，是為了預防隨機性（xìng）因素造成的缺貨而設置的保（bǎo）障性庫存。如沃爾碼，周期基本（běn）控控在3天；

三是實行集中大（dà）倉庫（kù），做成倉庫超市，統一管理，如原料庫、半成（chéng）品庫、成品庫合並（bìng）管理，可（kě）節省倉（cāng）位、減（jiǎn）少用人成本等；

四是準時供應，即供應商（shāng）臨界管理法。把供應商（shāng）請到企業的倉庫裏來，為你現場供貨。
3．設備（bèi）保養與優化

即通過精益化管理來實現（xiàn）低成本。設備維修是個（gè）大洞，侵蝕著企業的利潤，設備常維修是不保（bǎo）養造成的。有的企業專門設有維修零配件（jiàn）庫，配有大量的維修工，其實維修工越多越浪費，而這都是（shì）由不正確的理念“我操作，你維修”造成的（de）。

企業要建立三級保養，一級保養由操作人員負責，二級保養由班組長負（fù）責，三級保養由設備管理部門負責。維（wéi）修工就變成了設備管（guǎn）理員或工（gōng）程師，專門輔導員工保養設備。

另外（wài），還要注重設備的優化。豐田說（shuō），設備長著腿會跑。通常（cháng）設（shè）備（bèi）都是固定的，所有的活動圍繞著設備轉（zhuǎn），而活的設（shè）備則可以實（shí）現零搬運。

4．降低人工成本

即優化資源就是低成本。國內企業應從勞動密集型向人才（cái）資源優化轉變。因為競爭越來越大（dà），人員工資還要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，減少人員（yuán）配備，達（dá）到省（shěng）人化；需要以（yǐ）最少的人員來應（yīng）對市場的變化，達到少人化。
5．質（zhì）量改進

即高質量就是低成本，質量改進就（jiù）是第一次就讓員工（gōng）做對。在質量成（chéng）本中包（bāo）括（kuò）預防成本、鑒（jiàn）定成本、故障成本。預防成本是指對員工培訓所發生的費用，占總成本的20%；鑒定成本是指檢查員、檢查設備等（děng）與檢驗有關的成本，占總成本的30%；故障（zhàng）成本是指返工、重新追加大量的（de）成本，占（zhàn）總成本的50%，所以如果企業追加預防成本的話，那麽就會降低鑒定成本和故障（zhàng）成本（běn），從而保證員工（gōng）第一次就做對。

最後，給大家介紹三個日本車間的特殊管理技巧，以（yǐ）供參考。

技巧一：

讓人隻做正確的事情，並且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，生產線就必須停止生產，因為日本人講究一定要（yào）生產（chǎn）品質合格的產品。日本人因為人力資源投入有限，所以（yǐ）沒有太多人去檢查、返修、重攻那些不合格的產品。更何況在他們眼裏，檢查、返修本身就（jiù）是一種浪費。

技（jì）巧二：

為了把正確的事情做對，他（tā）們（men）隻找正確的方法。日（rì）本人喜歡把工作的（de）每一個步（bù）驟、流程搞得非常的細，並且給每一（yī）個人都提供（gòng）一套詳細、全麵的（de）工作指導書。換句話說，日本人的人力資源管（guǎn）理主要聚（jù）焦在工作分析上，那就是針對正確的事情，如何用正確的方法去做（zuò）。日本企業一般都（dōu）搞（gǎo）終生雇傭製，在不能裁員的情況下，也就不（bú）能（néng）反（fǎn）複大量地去招新人。也（yě）就（jiù）是說在知道了正確的事情後，沒有（yǒu）辦法去選正確的人，所以隻能找正確的方法。

技巧三：

為了確保每個人都掌握正確的（de）做事（shì）方法，他們把培（péi）訓中心（xīn）都設立在生產線上。工作中學習，學習（xí）後工作（zuò），日本人搞培訓可謂真正的知行合一了（le）。日本企（qǐ）業一線員工的“定心（xīn）”在於，能夠遵循企業內（nèi）的基本製度和基本做法，時時達到企業（yè）對車間現場管理及其他工作的基本要求，並（bìng）在此基礎上練就熟（shú）能生巧（qiǎo）的（de）工作技能，在看似平凡的崗位上做出不平凡的（de）業績。